Tavoitteita asetetaan, joskin ne kommunikoidaan ujosti, eikä niitä uskalleta avoimesti seurata. Puhumattakaan siitä, että alisuoriutumiseen puututtaisiin konkreettisesti. Työntekijöiden tilannetta ymmärretään ja siksi tavoitteista jääminen hyväksytään. Ja tämä tapahtuu ilman selkeää suunnitelmaa, miten tilannetta voitaisiin muuttaa ja mihin mennessä.
Kuulostaako tutulta?
Työelämäguru Kim Scottin mielestä iso osa johtamisen ongelmista on seurausta tuhoisasta empatiasta: kun esihenkilöt välttelevät vaikeiden asioiden käsittelyä, kärsijöinä ovat sekä työntekijät että yritys itse. Aiheesta kertova Helsingin sanomien juttu oli kaikessa yksinkertaisuudessaan minusta mullistava. Kim Scott on tehnyt johtamiskehikostaan klassisen nelikentän:
Yleistäen voisi sanoa, että julkisen sektorin johtaminen asettuu helposti tuhoisan empatian lokeroon. Tavoitteita kyllä asetetaan esimerkiksi päiväkohtaisen asiakastyön määrälle, mutta siihen se jää.
Henkilökohtaisessa huolehtimisessa sen sijaan ollaan usein varsin hyviä – ainakin psykiatrialla. Työntekijöiden tilannetta ymmärretään ja siksi tavoitteista jääminen hyväksytään. Tosin tämä tapahtuu ilman selkeää dokumentaatiota ja toimenpidesuunnitelmaa, miten tilannetta voitaisiin muuttaa ja mihin mennessä.
Tavoitteiden saavuttamisen tärkeydestä
Radikaalin suoruuden laatikossa uskalletaan vaatia tavoitteisiin pääsemistä. Mutta samanaikaisesti aidosti ja systemaattisesti autetaan työntekijää. Puututaan epäselviin toimenkuviin tai ylimääräisiin vastuisiin, jotka vievät työaikaa. Kehitetään osaamista ja selkeytetään odotuksia. Usein esimerkiksi kirjataan paljon enemmän kuin olisi tarpeen, koska työntekijät luulevat, että niin pitää tehdä. Mietitään, olisiko joku toinen tehtävä sopivampi, esimerkiksi avohoidosta osastotyöhön siirtyminen. Ja tietysti uskalletaan arvioida myös työkykyisyys, jos se on perimmäinen syy.
Me kehitämme selkeän seurannan ja johtamisjärjestelmän myös henkilökohtaiseen kohtaamiseen. Juuri nyt uskon vilpittömästi tämän olevan se puuttuva palanen, joka toimivaan muutosjohtamiseen tarvitaan.
Paras ja kaikille tutuin esimerkki tavoitteisiin pääsemisen esteistä on varmaankin ”se kaikki muu työ”, johon aika menee. Tunnustan itse aina ajatelleeni, että se on tekosyy. Kun yleisin tavoite on neljä tuntia suoraa asiakastyötä per työpäivä, ”siihen kaikkeen muuhunhan” on varattu jo puolet päivästä – mutta eihän selvittämättä asiaa oikeasti voi tietää, riittääkö se.
Selvittäminen on pohjimmiltaan melko yksinkertaista: tarjotaan työntekijälle selkeä näkymä asiakastyön tavoitteista ja hänen omasta suoriutumisestaan. Edellytetään työntekijää miettimään, miten hän voi päästä tavoitteisiinsa ja/tai pyytämään esihenkilöltään apua, jos hänestä jokin selkeästi estää niihin pääsemisen. Esihenkilön edellytetään tarttuvan toimeen ja lähtevän yhdessä työntekijän kanssa systemaattisesti ratkomaan esteitä. Esihenkilötyön toteutumista tulee luonnollisesti myös seurata yhtä selkeästi kuin asiakastyön tavoitteisiin pääsemistä.
Henkilökohtainen kohtaaminen avainasemassa
PIRKKO-ratkaisumme on alusta asti ollut erittäin hyvä arvottamaan tehdyn työn määrän ja kohdentumisen, läpinäkyvästi ja oikeudenmukaisesti. Pelkän määrän seuraaminen varmistamatta, että työ tehdään oikealla tavalla, oikeaan aikaan ja oikean potilaan kanssa on pahimmillaan haitallista – ja parhaimmillaankin näennäistehokkuuden maksimointia. Olenkin jo kauan sitten luvannut itselleni, etten koskaan puhu pelkästään tehdyn asiakastyön määrästä. Seuranta ja johtamisjärjestelmä henkilökohtaisen kohtaamisen johtamiseen johtaa hyvin nopeasti myös avoimeen ja arvostavaan johtamiskulttuuriin, jossa sekä työntekijät että esimiehet voivat hyvin.
Kalle Horjamo
toimitusjohtaja